Nieuwe directeur Operatie over op tijd rijden

Voppen is de nieuwe chief operations officer (COO), ofwel de man wiens dagelijkse taak het is om te zorgen dat de treinen kunnen blijven rijden. Hij is daarmee ook onderdeel van een net geïnstalleerde, driekoppige raad van bestuur van ProRail. Nieuw bij het spoor is hij allerminst. Zo was hij directeur Verkeersleiding en als crisismanager betrokken bij de afhandeling van incidenten.
 
Laten we maar beginnen bij fouten toegeven. Hoe zit dat?
"Omdat de druk zo groot is op ProRail, is bij mensen de neiging ontstaan om fouten niet meteen met elkaar te delen en niet met de buitenwereld. De organisatie is te bureaucratisch en er is teveel bedrijfspolitiek. Dat moet veranderen. Daarom ben ik er ook trots op dat we nu een openbaar dashboard hebben waarin voor iedereen te lezen is of het goed of slecht gaat op het spoor. Het is een stap in de goede richting."
 
Noem nog eens wat stappen?
"De interne cultuur moet om. Mensen moeten de vrijheid voelen ook tegen elkaar te zeggen wat er niet goed gaat bij hun afdeling, team en in hun eigen werk. Leidinggevenden moeten daarin het voorbeeld geven. Kijk eerst naar jezelf, is namelijk het credo. Voorbeeld? Ik heb in de nasleep van incidenten te snel en zonder voldoende overleg met experts, een nieuwe werkmethode doorgevoerd, ook nog op vrijdagmiddag. Had ik niet moeten doen."
 
Hoe gaan de treinen hierdoor beter op tijd rijden?
"We moeten als managers een stap terug doen en vakmensen in de praktijk de ruimte en het mandaat geven om vergaande beslissingen te nemen. Dat gaan ze alleen doen, als ze ook weten dat we ze steunen als het een keer niet goed uitpakt. Daarom beslissen de vakmensen nu, zonder teveel inmenging van managers, hoe het station Utrecht Centraal gebruikt wordt tijdens vernieuwingswerk voor project DSSU. Daardoor rijden de treinen er goeddeels gewoon door, ondanks deze megaoperatie." 
 
Dus de treinen rijden al beter en gaan nog beter rijden. Klinkt te mooi, toch?
"Achter deze vraag schuilt wantrouwen in de informatie die er ook door de spoorsector zelf wordt vrijgegeven. Dat komt mede door de manier waarop de cijfers totstandkomen. Ze zeggen niet altijd wat over het effect dat mensen zelf merken. Onze cijfers zijn sterk gericht op onze eigen behoefte aan informatie. De zogenoemde kpi's, de kritische prestatie indicatoren, moeten we aanpassen. Ze moeten iets gaan zeggen over wat het voor reizigers en goederenvervoerders betekent. En daar moeten wij dan naar handelen."
 
Wat zeggen de cijfers dan nu?
"Er zijn steeds minder storingen op gebied van techniek en processen. De gebieden waar we veel invloed op hebben. Maar de andere gebieden zoals aanrijdingen met personen, wegverkeer en dieren, die problemen nemen toe. De reizigers schiet er per saldo nog niet genoeg mee op. Dat meten we nu en dat delen we. Voorbeeld zijn de hinderklassen die we hebben ingevoerd. Klasse 1 is zeer ernstige hinder en klasse 2 ernstige hinder. De storingen in die categorieën meten we, onderzoeken we intensief en de cijfers zijn al in het dashboard openbaar te zien."
 
Wat wordt er nu gedaan met die nieuwe kennis?
"Aan de hand van 43 analyses van hinderklasse 2 storingen zijn er al meerdere maatregelen doorgevoerd in 2015. We ontdekten dat het bij een storing te lang duurde voor spoorwerkers het spoor in konden. De benodigde veiligheidsdocumenten lieten te lang op zich wachten. Die documenten zijn er niet voor niets, dus we hebben nu gewoon gezorgd dat er 24 uur per dag mensen bij het OCCR zitten die deze documenten snel kunnen leveren."
 
Toch zijn er nu nog spoedreparaties met flinke hinder.
“Een voorbeeld van hoe het beter moet: de Moerdijkbrug. Toen duidelijk werd dat we aan de slag moesten met die spoorstaven is er een moeilijke keuze gemaakt: reizigers of goederenvervoerders hinderen? We zijn daar uitgekomen. Maar dat moet natuurlijk voorkomen worden. Omwille van geluid zijn de spoorstaven in 2001 in hars gegoten. We hebben onvoldoende beseft wat dit betekent voor het onderhoud en de hinder die daarbij komt kijken. Dat doen we nu veel meer en gaan we nog meer doen."

Zoals?
"We vervangen de hogesnelheidswissels voor een nieuw type die we hebben laten ontwerpen met veel nadruk op een sneller herstel bij storingen en vooral op het uitblijven van storingen. In Zevenaar zijn die wissels nu al ingebouwd, belangrijk voor het internationale treinverkeer. Ook gaan we bijvoorbeeld hekken plaatsen op strategische plekken tussen de sporen zodat spoorwerkers veilig aan het ene spoor kunnen werken en treinen op het andere spoor door kunnen rijden."
 
Is ProRail nou uniek als het hier om gaat?
"Ik heb als consultant bij veel bedrijven binnen mogen kijken. Bedrijven als ASML, Sony, DSM. Het beeld is dat veel grote organisaties moeten veranderen. Vanuit een focus op het maken van een bepaald product of bepaalde dienst hebben ze een manier van werken ontwikkeld die moeilijk mee verandert als de samenleving of de klant daarom vraagt. Net als bij ProRail. We kunnen ook leren van bedrijven en sectoren die dat beter doen, zoals luchtverkeersleiding Nederland en bij het spoor in Zwitserland en Zweden. Daar komen we dan ook."
 
Wat heeft ProRail nodig om te zorgen dat het beter gaat?
"Een cultuurverandering die doorwerkt in alle lagen van de organisatie, die doorwerkt richting onze toeleveranciers en de aannemers waar we nauw mee samenwerken, daarvoor is tijd nodig en rust. Belangrijk is dat we snel de hervormingen in de topstructuur doorzetten.”

En waarom is die rust belangrijk?
"Net nu we tekenen van herstel zien, net nu er een nieuwe raad van bestuur zit, willen mensen erop kunnen vertrouwen dat ze mogen bouwen aan een nieuwe aanpak. ProRail heeft zeker de scherpte nodig die de samenleving van ons vraagt. De druk is daarom ook goed. Maar we hebben ook de ruimte nodig om zelf te leren hoe we daar goed mee omgaan en volgens mij zetten we daarin al de eerste goede stappen."